市场部负责销售吗(大市场部消失后，营销人的出路在哪里)

大家好，我注意到当前营销人的职场路径正在经历巨大变化。过去，人们认为营销人的理想职业道路是从管培生一路晋升到总经理或中国区总裁的职位。

然而，随着互联网的发展，我发现现在的职业路径可能是这样的：你可能会成为某个品牌的品牌经理，但后来会被新一代互联网从业者打败，不得不转向运营领域，然后开始从事媒体工作，最终可能成为微商。

这是我最近一直在思考的问题：营销人的未来发展方向究竟是什么？

实际上，这篇微博是我在2019年写的。虽然其中有一些幽默成分，但事实是在互联网发展的大趋势下，不仅消费品公司内部正在经历大规模转型，营销人的职业路径也在发生变化。

前几天我和团队内的一位员工交谈时，我问他：“作为一名95后的年轻营销人，你对职场规划和晋升路径有何想法？”

他回答说：“我也希望能够晋升，但如今谁还能依赖公司呢？公司也可能倒闭。实际上，我更希望找到一种能够自给自足的盈利能力。”

这实际上很好地反映了当下营销人的困惑：世界在变化，局势每天都在变化。作为营销人，我们的未来在何方？在数字化营销环境的推动下，品牌的组织结构和基本逻辑发生了哪些变化？营销人的职场出路会发生怎样的变化？

我认为，最明显的变化之一是在传统消费品企业中，“大市场部”这个概念正在消失。

传统的大市场部是怎么工作的？

在我看来，传统快速消费品的市场部门在过去扮演着中央指挥军的角色。

过去，市场部门的分工大致可以分为品牌开发（BD）团队、品牌建设（BB）团队、渠道营销团队和用户洞察部门（CMI）

如果要用形象化的比喻，BD团队可以看作是创造者和远见者，因为他们主要负责新品开发、产品创新以及整体品牌建设工作，就像是总部的存在。而BB团队更像是区域管理者，负责将品牌进一步推广，并与渠道营销团队合作规划渠道策略。CMI团队则以用户调研为基础，提供业务上的“用户视角”。

传统市场部是怎么流程合作来推新品和品牌的？

举个例子，我之前在凡士林的美国总部担任BD的角色。当时，我们将凡士林的核心价值定位为“治愈力”。BD团队的任务就是高效地通过电视广告等传媒方式传递凡士林的品牌识别符号，打造该品牌的功能和情感利益点。

在新品开发方面，我们过去的方法是根据CMI团队提供的数据、市场规模和竞品情况，在这个范围内进行产品开发。然后BB团队依据品牌的核心识别和新产品的特点，与广告公司讨论，找到一个重大创意，并进行整合营销。

完成这些分工后，下一个环节就是渠道营销团队的工作，他们负责将产品推向重要的渠道，并想办法在渠道内进行促销，以加速销售。

最后，用户洞察部门（CMI）登场，他们的任务是根据市场反馈、用户反馈、产品反馈甚至尼尔森调研等信息，与BD团队和BB团队沟通，提供市场反馈以及用户调研结果。

各个部门的 KPI 是怎样的？

在消费品领域中，这种成熟品牌的市场分工确实具有各司其职的特点，并且各个团队都有自己的关键绩效指标（KPI）来衡量表现。

BD团队的考核重点是产品推广是否达到预期规模、数量和利润率，简而言之，追求的是商业案例（business case）的财务指标。

BB团队的考核重点是上线产品的曝光量和互动数。而对于渠道团队来说，他们负责的KPI是将产品销售到多少终端，每个终端中的销售情况如何。

CMI团队的考核重点是在业务团队审核过程中，能否保证用户调研一路畅通无阻。

最后，Master Brand团队的考核指标是每年与品牌调研公司合作，衡量品牌的知名度、净推荐值（NPS）等品牌指标。

对于一些新手品牌从业者来说，可能会觉得这些步骤冗长，似乎不符合快速消费品企业的高效要求。然而，不论是外资企业还是中国大型消费品企业，事实上直到今天，它们仍然按照这种模式运作。

事实上，回过头来看，我发现传统消费品企业采取这种市场分工的底层逻辑是为了占领品类心智、在渠道上实现全面覆盖并通过促销活动促使产品销售。

公式是：品类渗透率 X 渠道渗透率 X 动销。

我的产品能够抢占到多少的市场渗透率，怎么去占据核心渠道，然后怎么有效产生动销，这就是过去做产品成功的关键。

当然这也会有问题，就是当一个产品没有做成功，渠道说推广不到位，推广说开发有问题……大家彼此推诿，互相甩锅。

新的营销场是片大海，需要的是海王

目前，许多新兴品牌实际上不再采用传统的大型市场部门的概念。

这并不意味着市场人员将失业，而是市场和营销正朝着去中心化和碎片化的方向发展，开始分解为围绕用户链路的多个小中心。

如今的用户不再像过去那样集中在一个广阔的市场中，而是被不同的平台分隔开来，例如抖音、快手、小红书、知乎、微博等，每个平台都有其独特的特点。

因此，如今的营销工作就像海王一样。过去，营销工作以供应链为核心，而今天，它是一个大型的圈人和养人的过程，你需要进入各种公共领域来吸引用户，一旦获得这些用户，还需要将其沉淀到自己的私域社群中，并在CRM、CDP（客户数据平台）等用户中台中对用户进行标签打标，然后利用各种模型进行精细化运营和分层管理。

让我们以我最近完成的Babycare为例。它实际上圈住了那些对颜值和设计有要求的新妈妈们，通过在小红书、抖音等前端渠道圈定这群人，将他们带入自己的私域社群中，并与天猫和微信群中的会员进行连接，然后进行精细化运营。

抖音、小红书、微信等各种平台将用户分割成不同的群体。而每个群体可能还会有自己的内部群体 - 如今，小红书、支付宝等平台都在推广自己的小程序，抖音也在推动私域流量。

因此，如今从事产品工作的人，不仅需要成为一个懂得捞鱼的海王，还必须成为深谙各平台规则的"深情"海王。你需要了解每个平台的规则，不能将每个平台仅仅视为一个"媒体"渠道。

此外，小红书可能只被视为BB团队用来进行曝光和互动种草的地方，但实际上它远不止于此。

最近你对飞盘很感兴趣，需要购买一双专业的飞盘鞋。当你在天猫上搜索"飞盘鞋女"时，会得到一些鞋子的结果。但当你在小红书上搜索同样的关键词时，会出现一堆帖子教你如何选择既好看又具有功能性的鞋子，如何购买等等。实际上，在这些内容中，你很容易找到趋势和洞察。

因此，小红书这个平台不能仅仅由一个负责推广或种草的人负责，而应该从产品开发阶段就参与其中，告诉大家这个产品是否有潜力。如果等到产品开发完成后再去推广，可能就已经来不及了，因为你的产品可能不符合平台的特点和趋势变化。

小红书、抖音等平台已经不再是单纯的媒体，而是一个需要闭环的生态系统。因此，负责这些平台的人不应该把自己仅仅定义为负责种草的人，而是应该告诉品牌方，平台上正在发生着什么样的趋势和变化。这样的了解能够帮助品牌方更好地与平台和用户进行互动，并更准确地把握市场机会。戳此开启抖音卖房

“爱具体的人，而不是抽象的人”

做消费品的逻辑之所以会变，归根结底是在数字化的驱动下，品牌能够去关注到背后的人了。

过去消费品企业一直在讲以客户为中心，但是其实关注的不是“具体的人”，而是心智、渠道和动销，关注的是“抽象的人”。

你不知道是谁在买你的东西，渠道也不会把数据反传给你，只会告诉你这个点卖了多少钱、多少销量。只有在互联网开始之后，我们才关注到背后真正的人。

以前我们讲 4P（Product 、Price 、Promotion、Place），这些都没有“人”的概念在里面，全部都是在讲如何定价，如何定我的产品、如何挑选渠道和传播方式，刚刚提到的传统消费品企业的组织架构也是围绕 4P 去做的，四个部门和 4P 理论一一对应，各司其职。

现在，我们关注的是人从 A1 到 A5 的变化，看问题的视角转变了，去关注消费者群体，看到“具体的人”，并且培养产品和消费者之间的关系。

今天做消费品的底层逻辑已经变成“用户数 X LTV X NPS"，就是用户 X 生命周期价值 X 分享和传播的裂变。它背后的链路其实就已经变成了抓人和抓圈层，然后拉长他们的生命周期价值，并且让他们持续的去做转介绍。

现在说以人为本，背后的逻辑不是说我做的产品要卖到什么渠道去，要占领什么品类，而是大家今天像打鱼一样，去公域里面捞鱼，捞完之后还不单单为了收割和转化，还要把这条鱼养在自己家的池塘里。

营销人在进化，生意增长方式也在变化

在“以人为本”的驱动下，不仅是市场部这个大概念会消失，品牌还会形成多个围绕用户链路的小“中心”，例如小红书中心、抖音中心，每个中心甚至都会自建闭环形成业务团队。

对于营销人来说，一个预期可见的变化是这些平台的运营负责人权力会加大。

举个例子，大家都知道抖音其实已经不只是一个媒体，而是一个生态，它里面又可以做内容种草，又可以做收割，又可以做用户人群的沉淀。你每做一次抖音的内容，你其实都能在云图里面看到你沉淀的 A1-A5 是什么样的人群。

那么在这种情况下，就需要针对抖音单设一个大部门以形成循环，有人去直播，有人专门做内容投放，以及单独的做千川营销，需要多个部门多个团队联合打仗，才能真正把抖音做到最好，那么负责这个大部门的人，权责就会非常重。

2020 年的时候我跟大家分享过新消费品牌增长 5 步法，现在重新来看的话，又会有新的发现。

就拿第一步“产品机会”来说，当下抓住产品机会不仅要去看品类机会、人群洞察机会，更要看平台上的趋势机会。在今天的环境下，有些产品是适合抖音的，有些专门适合小红书，是不是要为渠道专设产品和事业部，而不是只把它当作营销渠道中的媒介？

再来看人群圈定和人群转化这几步——今天我们在说的品效销合一，本质上就是把过去的渠道营销和市场推广合二为一。在公域里面利用好小红书、B站、抖音等平台的规则去捞人，捞到人的同时最好还要形成闭环的成交，其实就是品效销合一。戳此体验视频营销助手，「抖音陪跑」+「数据助手」超能助攻

今天消费品十分头疼的一件事就是既要做抖音，又要做小红书，还要做天猫。在这种情况下，最合适的就是在消费品公司里面有几个真正的平台专家，他们能做到的不只是单方面的如何用小红书种草或者用抖音收割，或者怎么用抖音做直播，而是真正地打通这个闭环。

最后说到私域精细化运营，回到“用户数 X LTV X NPS”这个公式，其实私域就是把 LTV 和分享扩大的环节，核心就是养好在公域捞到的鱼。

这两年越来越多的人去讲私域很重要，或者开始做私域，因为公域增量的获客成本愈发的不可控，更多人把精力放在了存量用户经营。

但是很多人其实只是把私域当作流量去用，在运营上很暴力，完全没有用心，我觉得私域的本质是在于要跟用户形成强关系链。

比如说我今天可以专设一场刀法闭门会，就是为刀法续费三年及以上的会员专设，这样会员才会有一种你是爱我的，我对你好，你也会对我忠诚，但是说实话今天多少公司做得到呢？

刀法今年 12 月的峰会邀请到的一位分享嘉宾王振，他就跟我说最好的内容是要带毛边感的，真情实感那种，一定不是像微商一样说话，带个红色感叹号或者小火苗的 emoji。用户在朋友圈看到这样内容，会觉得又来卖了是吧？你以为我看不出来这是个广告？

做真实的内容，真情实感，粗糙有毛边感的内容才是当下真的精细化运营该做的，这一点我们自己团队也在改进和学习。

结 语：

回到我们最初的问题：数字化营销驱动下，消费品组织转型，营销人的出路到底是什么？在哪里？

我认为，未来的营销人大概可以分为 2 大类：

1. GM 型人才。要么你是一个偏向于管理型的，不需要你每一步都很懂得怎么去操作，但是你要知道怎么搭配和组织管理，才能让这群人形成最大的协同。

那你要学的就是营销的底层能力，比如用户洞察、产品创新、用户等等底层能力，同时你要懂得每一块公域，每一个平台它的逻辑是什么，你只有每一块都能知道它的底层链路，最后才能到 C level 去整合操盘，让你的商业模式结合平台的运营打法，我觉得这是第一种就是总经理型人才的职场规划的路径。

2. 成为一个专才。拿抖音举例，你就在抖音这个领域里面去深耕，深耕到不仅是做内容投放，还是做直播，还是做达人分销，你都有渠道，都有资源，都有你的独一套玩法在，这就是你的立身之本，和你能变现的能力。

个人 IP 时代，人群会越来越碎片化，大多数营销人都会有两个身份，一个是企业内身份，一个是自由人的身份，后面这个身份才是真正的自己的名片和 IP。比起过去职场晋升，打造属于自己长期能变现的能力， 会是营销人的长远追求。